為什么戰略管理在中小企業沒什么大作用？因為工廠變化太快，企業市場話語權太小，必須跟著市場走，所以中小企業的制勝之道不是布局、戰略，而是快速應變！
大學里講的計劃模式完全靠計算，這在中小企業行不通，因為中小企業的異常因素太多，中小企業的計劃模式應該是應變模式。
這也是ERP在中小企業實施成功率非常低的原因——ERP針對的是穩定狀態的生產，穩定的生產標準工時、穩定的生產周期、穩定的采購周期……而不穩定性正是中小企業的特色所在！
有哪家中小企業可以把自己的采購周期輸入ERP系統，據此算出物料的正常回來時間？恐怕沒有。所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎數據變得沒辦法準確采集、使用，因為你的數據根本不靠譜！
中小企業這種非穩定狀態的計劃模式我們該怎么做？——某咨詢企業提出：“滾動排查，前推后拉”。
滾動排查分以下幾步走：
第一步：訂單評審（第一次排查）。接到訂單后各部門一起對訂單預先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責任到人，定期解決。
這個動作有的企業沒有做，是因為它根本不想靠計劃部去管生產，只想靠生產部來自己管生產。但是，生產部管生產有很大的局限性，因為生產過程離不開物料，而物料問題則是生產部沒辦法自己控制的，設備和技術也是如此。所以企業必須要有統籌生產運作的部門——計劃部。
生產部出現的異常往往都不是生產部自己能單獨解決的。例如，生產中發現來料問題，生產部能跑到供應商那兒去嗎？不可能，生產部只能去找采購部，但這樣并不能解決問題。所以出現異常生產部一定要有提報，并且一定要有協調解決的部門，這個協調解決的部門就是計劃部。
第二步：交期分解，月計劃、月排查。根據交期分解形成各部門的月計劃。有的產品周期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據生產周期的長短來定。
月計劃形成后一定要做月排查。做月排查時，若發現下個月要做的某個產品的采購單還沒下，就要立馬督促采購下單；若發現上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。
月排查可以提前一個月發現異常，再針對前工序、采購進行調整，這是一種后面拉動前面的工作，叫后拉。如果異常存在很久都沒有被發現，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大為不同。
第三步：周計劃、周排查。把月計劃分解成周計劃，明確一周內各工序、各部門要做什么。接著進行周排查，看看上工序和采購的情況，包括技術資料、物料、設備等的排查，如設備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗標準有沒有問題、品質會不會有問題。 通過周排查又發現一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。提前預防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點。
第四步：日計劃、日排查。某咨詢企業也把它稱為冷凍日計劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。
要注意，月計劃和周計劃可以調整，而日計劃不可調整。做管理不能什么都變，那樣就不用制訂計劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不了的。要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。
日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。為什么它是可以規定死的呢？因為通過前面那么多的排查，問題異常都排除掉了。如果下午5：00下班時，你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴重的管理失職。
為了使日計劃更有效，一般企業都采用滾動三天的方式，因此這個日計劃統稱為“冷凍滾動日計劃”。
滾動是什么意思？例如，今天19號，19號確定死20號的生產任務（100%），19號確定21號生產任務的80%，19號確定22號生產任務的60%。是60%還是70%，企業根據自己的實際狀況來調整，因為情況是時時變化的。
表1 冷凍滾動日計劃
如表1所示，到了20號，就將21號的生產任務從80%確定到100%，將22號的任務從60%確定到80%，再把23號的生產計劃納入進來，確定到60%。因為這份計劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動日計劃。
日計劃的形式并不重要，最重要的是怎么確定100%、80%、60%？提前排查。19號排查20號、21號、22號的任務，20號排查21號、22號、23號的任務，21號就排查22號、23號和24號的任務。
從表中可以看到，22號的生產任務在開工以前就已經被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。
一個生產任務被排查五次，還有多少異常不被排查掉？這就叫做“頻繁應對，快速響應”，靠著一次次提前排查發現問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、能夠有效實施的生產任務。
“滾動排查，前推后拉”是該咨詢企業的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”，它強調以天為單位的管理。
