假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統(tǒng)的改造期會形成一個誤區(qū)，以為只要做過一個大型的系統(tǒng)，其它系統(tǒng)就會比較輕易。
企業(yè)的CIO已經(jīng)開始意識到在原有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次挖掘，良多的企業(yè)并不清晰是如何來操縱？更多的時候是處于一個摸著石頭過河的階段，所以，作為CIO首先要對于后ERP有一個重要的熟悉，不管是炒作也好，仍是概念也好，終極的目的是為了解決企業(yè)的實際需求，假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統(tǒng)的改造期都會形成一個誤區(qū)，以為只要做過一個大型的系統(tǒng)，其它系統(tǒng)就會比較輕易。
從案例中我們可以看到，現(xiàn)階段的ERP在知足日常需求的情況下，還需要進(jìn)步企業(yè)的競爭力以及治理能力，如何進(jìn)行深挖現(xiàn)有的應(yīng)用已經(jīng)是企業(yè)CIO關(guān)注的焦點，也是迫切的需求。
 第一、熟悉后ERP時期的目標(biāo)和意義
而實際的情況是并不是這樣的，往往會由于這樣的心理導(dǎo)致項目的失敗。
第二、參考已經(jīng)實施的企業(yè)經(jīng)驗那么如何來做好后ERP時期的信息系統(tǒng)呢?筆者以為有幾個方面: 做好轉(zhuǎn)型進(jìn)級需要留意幾方面 金融危機(jī),讓企業(yè)重新審視IT的價值,一方面企業(yè)減少了對于IT的投入,一方面臨
綜合案例，我們來看，后ERP時期，我們的信息系統(tǒng)還做不做？謎底顯然是肯定的，肯定做。現(xiàn)狀來看，大部門的企業(yè)目前已經(jīng)有了基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)，下一步的重點就是在現(xiàn)有的ERP的系統(tǒng)進(jìn)行深化，也就是所說的ERP向“后ERP”的轉(zhuǎn)變，在后ERP方面，大部門的企業(yè)僅僅是了做了BI、CRM等系統(tǒng)的集成，還沒有完全形成一個大規(guī)模的信息系統(tǒng)集成和深化。初期開始開發(fā)BI系統(tǒng)時，該CIO以為，復(fù)雜的ERP系統(tǒng)都已經(jīng)順利實施了，那么BI的實施豈非比ERP更難嗎？
第三、做好信息化的三年規(guī)劃
在后ERP時期，建設(shè)每一個系統(tǒng)之前，不妨先參考一下同行或者非同行的信息系統(tǒng)是如何做的？不僅僅要了解企業(yè)成功上線的系統(tǒng)，假如前提答應(yīng)，同時也要了解失敗系統(tǒng)的原因？把成功的經(jīng)驗和失敗的經(jīng)驗結(jié)合，找出適合自身企業(yè)的一套方法論，那么，在后ERP時期將不必在承擔(dān)失敗所帶來的高風(fēng)險的責(zé)任。經(jīng)歷了最近幾年的發(fā)展，競爭的需求以及企業(yè)對于信息化的正視程度越來越高，這些積極的因素加速了企業(yè)信息化的建設(shè)，尤其是企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)更是得到廣泛的應(yīng)用。但在2008年以后，跟著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)非常想了解到企業(yè)哪些產(chǎn)品現(xiàn)在銷售得好？哪些產(chǎn)品銷售一般的信息？在兩年的數(shù)據(jù)積累過程中，在該企業(yè)中存在良多原始數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的信息，這讓該CIO很是頭痛。那么如何來做好后ERP時期的信息系統(tǒng)呢？筆者以為有幾個方面:

 做好轉(zhuǎn)型進(jìn)級需要留意幾方面

 金融危機(jī)，讓企業(yè)重新審視IT的價值，一方面企業(yè)減少了對于IT的投入，一方面臨現(xiàn)有的IT的價值進(jìn)行了最大化的挖掘，但就是這個如何“挖掘”，困擾著企業(yè)的CIO。正如早期ERP的發(fā)展一樣，對于未來向“后ERP”時期的轉(zhuǎn)變，企業(yè)CIO來講畢竟有沒有“良方”？
在企業(yè)大規(guī)模普及ERP的同時，企業(yè)在部署ERP系統(tǒng)時發(fā)生了奇妙的事情，企業(yè)的ERP已經(jīng)不在是單純的知足企業(yè)的日常需求，還需要加大對于應(yīng)對市場變化的需求，以及快速幫助企業(yè)建立準(zhǔn)確的決議計劃治理信息。據(jù)第三方機(jī)構(gòu)ITPUB的一份關(guān)于ERP調(diào)查的資料顯示，現(xiàn)階段企業(yè)的ERP建設(shè)已經(jīng)超過了50%，可見，ERP在企業(yè)中正在大規(guī)模的普及。然而，現(xiàn)在企業(yè)治理者或者是CIO面對的題目是，ERP向“后ERP時代轉(zhuǎn)型進(jìn)級，是否行得通？

  案例1：
早在幾年前，ERP的普及就被各大ERP廠商“炒作”，但過去的ERP在企業(yè)中的發(fā)展并沒有如IT服務(wù)商描述得如斯強(qiáng)調(diào)。
后ERP時期，很多的CIO誤以為又是在“炒作”，但從企業(yè)的實際情況來看，并不是這樣。因此，案例中該CIO所實施的信息系統(tǒng)的失敗值得關(guān)注。因此，建議CIO需要全面了解后ERP時期，建設(shè)信息系統(tǒng)的目標(biāo)和意義，只有建立了可靠的理論基礎(chǔ)，才能讓信息系統(tǒng)不在失敗。

分析：

跟著時間的推移，轉(zhuǎn)眼間又過去了一年，該企業(yè)的BI固然開發(fā)出來并且已經(jīng)在企業(yè)中得到應(yīng)用，但結(jié)果并不是很好，據(jù)該CIO透露，應(yīng)用的效果并不是好，現(xiàn)在還在積極尋找這種ERP轉(zhuǎn)型深及的案例。每個信息化項目的建設(shè)都有一個規(guī)劃期，我們把后ERP進(jìn)期也可以做一個規(guī)劃，由CIO出頭具名做一個三年的規(guī)劃，在這三年中一切圍繞以ERP系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)兩個因素為起點，在此基礎(chǔ)上建立基于后ERP時期的規(guī)劃，為以后完善及知足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求提供根本的保障措施。

    案例：

    在ERP最早階段，海內(nèi)ERP在經(jīng)歷炒作期、成長期、成熟期到現(xiàn)在的普及期幾個階段以后，現(xiàn)在的ERP終于“塵埃落地”，但對于轉(zhuǎn)型進(jìn)級后的ERP來講，這只是一個開始。從案例中我們可以看到，該CIO深化ERP系統(tǒng)應(yīng)用一方面迫于企業(yè)的需求，另一方面也迎合了未來信息化的需求分析，但目前，海內(nèi)的由ERP轉(zhuǎn)向“后ERP”，還處于一個初期階段，需要有很多的嘗試和失敗。

    該CIO比較郁悶的事，為什么BI無法做得如ERP一樣好？傳統(tǒng)的ERP在步入“后ERP”期后，畢竟還有沒有醫(yī)治的良方？

    分析：

    為了應(yīng)對這種數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌男枨螅撈髽I(yè)的CIO建議在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行深化應(yīng)用，也就是通過BI系統(tǒng)來為企業(yè)提供信息化的依據(jù)，為了節(jié)省更多的本錢，他們選擇了自主開發(fā)BI系統(tǒng)，以區(qū)域和行業(yè)來劃為作為決議計劃的支持。

    企業(yè)的CIO已經(jīng)開始意識到在原有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次挖掘，良多的企業(yè)并不清晰是如何來操縱？更多的時候是處于一個摸著石頭過河的階段，所以，作為CIO首先要對于后ERP有一個重要的熟悉，不管是炒作也好，仍是概念也好，終極的目的是為了解決企業(yè)的實際需求，假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統(tǒng)的改造期都會形成一個誤區(qū)，以為只要做過一個大型的系統(tǒng)，其它系統(tǒng)就會比較輕易。

    從案例中我們可以看到，現(xiàn)階段的ERP在知足日常需求的情況下，還需要進(jìn)步企業(yè)的競爭力以及治理能力，如何進(jìn)行深挖現(xiàn)有的應(yīng)用已經(jīng)是企業(yè)CIO關(guān)注的焦點，也是迫切的需求。