假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統的改造期會形成一個誤區，以為只要做過一個大型的系統，其它系統就會比較輕易。
企業的CIO已經開始意識到在原有的ERP系統進行二次挖掘，良多的企業并不清晰是如何來操縱？更多的時候是處于一個摸著石頭過河的階段，所以，作為CIO首先要對于后ERP有一個重要的熟悉，不管是炒作也好，仍是概念也好，終極的目的是為了解決企業的實際需求，假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統的改造期都會形成一個誤區，以為只要做過一個大型的系統，其它系統就會比較輕易。
從案例中我們可以看到，現階段的ERP在知足日常需求的情況下，還需要進步企業的競爭力以及治理能力，如何進行深挖現有的應用已經是企業CIO關注的焦點，也是迫切的需求。
第一、熟悉后ERP時期的目標和意義
而實際的情況是并不是這樣的，往往會由于這樣的心理導致項目的失敗。
第二、參考已經實施的企業經驗那么如何來做好后ERP時期的信息系統呢?筆者以為有幾個方面: 做好轉型進級需要留意幾方面 金融危機,讓企業重新審視IT的價值,一方面企業減少了對于IT的投入,一方面臨
綜合案例，我們來看，后ERP時期，我們的信息系統還做不做？謎底顯然是肯定的，肯定做。現狀來看，大部門的企業目前已經有了基礎的ERP系統，下一步的重點就是在現有的ERP的系統進行深化，也就是所說的ERP向“后ERP”的轉變，在后ERP方面，大部門的企業僅僅是了做了BI、CRM等系統的集成，還沒有完全形成一個大規模的信息系統集成和深化。初期開始開發BI系統時，該CIO以為，復雜的ERP系統都已經順利實施了，那么BI的實施豈非比ERP更難嗎？
第三、做好信息化的三年規劃
在后ERP時期，建設每一個系統之前，不妨先參考一下同行或者非同行的信息系統是如何做的？不僅僅要了解企業成功上線的系統，假如前提答應，同時也要了解失敗系統的原因？把成功的經驗和失敗的經驗結合，找出適合自身企業的一套方法論，那么，在后ERP時期將不必在承擔失敗所帶來的高風險的責任。經歷了最近幾年的發展，競爭的需求以及企業對于信息化的正視程度越來越高，這些積極的因素加速了企業信息化的建設，尤其是企業ERP系統的建設更是得到廣泛的應用。但在2008年以后，跟著業務的發展，企業的領導非常想了解到企業哪些產品現在銷售得好？哪些產品銷售一般的信息？在兩年的數據積累過程中，在該企業中存在良多原始數據，但這些數據無法轉化為企業有效的信息，這讓該CIO很是頭痛。那么如何來做好后ERP時期的信息系統呢？筆者以為有幾個方面:
做好轉型進級需要留意幾方面
金融危機，讓企業重新審視IT的價值，一方面企業減少了對于IT的投入，一方面臨現有的IT的價值進行了最大化的挖掘，但就是這個如何“挖掘”，困擾著企業的CIO。正如早期ERP的發展一樣，對于未來向“后ERP”時期的轉變，企業CIO來講畢竟有沒有“良方”？
在企業大規模普及ERP的同時，企業在部署ERP系統時發生了奇妙的事情，企業的ERP已經不在是單純的知足企業的日常需求，還需要加大對于應對市場變化的需求，以及快速幫助企業建立準確的決議計劃治理信息。據第三方機構ITPUB的一份關于ERP調查的資料顯示，現階段企業的ERP建設已經超過了50%，可見，ERP在企業中正在大規模的普及。然而，現在企業治理者或者是CIO面對的題目是，ERP向“后ERP時代轉型進級，是否行得通？
案例1：
早在幾年前，ERP的普及就被各大ERP廠商“炒作”，但過去的ERP在企業中的發展并沒有如IT服務商描述得如斯強調。
后ERP時期，很多的CIO誤以為又是在“炒作”，但從企業的實際情況來看，并不是這樣。因此，案例中該CIO所實施的信息系統的失敗值得關注。因此，建議CIO需要全面了解后ERP時期，建設信息系統的目標和意義，只有建立了可靠的理論基礎，才能讓信息系統不在失敗。
分析：
跟著時間的推移，轉眼間又過去了一年，該企業的BI固然開發出來并且已經在企業中得到應用，但結果并不是很好，據該CIO透露，應用的效果并不是好，現在還在積極尋找這種ERP轉型深及的案例。每個信息化項目的建設都有一個規劃期，我們把后ERP進期也可以做一個規劃，由CIO出頭具名做一個三年的規劃，在這三年中一切圍繞以ERP系統、以業務兩個因素為起點，在此基礎上建立基于后ERP時期的規劃，為以后完善及知足企業的業務需求提供根本的保障措施。
案例：
在ERP最早階段，海內ERP在經歷炒作期、成長期、成熟期到現在的普及期幾個階段以后，現在的ERP終于“塵埃落地”，但對于轉型進級后的ERP來講，這只是一個開始。從案例中我們可以看到，該CIO深化ERP系統應用一方面迫于企業的需求，另一方面也迎合了未來信息化的需求分析，但目前，海內的由ERP轉向“后ERP”，還處于一個初期階段，需要有很多的嘗試和失敗。
該CIO比較郁悶的事，為什么BI無法做得如ERP一樣好？傳統的ERP在步入“后ERP”期后，畢竟還有沒有醫治的良方？
分析：
為了應對這種數據轉變為信息的需求，該企業的CIO建議在現有的ERP系統進行深化應用，也就是通過BI系統來為企業提供信息化的依據，為了節省更多的本錢，他們選擇了自主開發BI系統，以區域和行業來劃為作為決議計劃的支持。
企業的CIO已經開始意識到在原有的ERP系統進行二次挖掘，良多的企業并不清晰是如何來操縱？更多的時候是處于一個摸著石頭過河的階段，所以，作為CIO首先要對于后ERP有一個重要的熟悉，不管是炒作也好，仍是概念也好，終極的目的是為了解決企業的實際需求，假如對于后ERP沒有一個明確的熟悉，在整個信息系統的改造期都會形成一個誤區，以為只要做過一個大型的系統，其它系統就會比較輕易。
從案例中我們可以看到，現階段的ERP在知足日常需求的情況下，還需要進步企業的競爭力以及治理能力，如何進行深挖現有的應用已經是企業CIO關注的焦點，也是迫切的需求。
